方針・基本的な考え
当社は定款において、社員を企業理念(hhc理念)の実現に向けた社の重要なステークホルダーと定め、安定的な雇用の確保、人権および多様性の尊重、自己実現を支える成長機会の充実、働きやすい環境の整備を通して「人財」の価値増大を図っています。hhc&コンプライアンスを人財のコアバリューに据えるとともに、社がめざす姿と社員が成し遂げたいことをすり合わせ、社員一人ひとりが企業理念に強く共感しながら、やりがい・働きがいをもって日々の業務を遂行し、同時に社員自身の成長・自己実現を支えていく環境や制度を提供することで、社会善を効率的に実現することをめざします。
目標・課題・アクション
効率的な社会善の実現を支える人財配置、公正な処遇、ワークエンゲージメントの向上および健全な組織風土の醸成に向け、制度・運用の両面から組織マネジメントを強化しています。お互いの意見や考えを認め合う風土の醸成や多様な価値観に基づく対話の推進に向けて、シンプルな組織・階層の設計や、データに基づいた組織やメンバーの特性・活動の見える化、マネジメント力向上に資する研修体系の整備や充実に引き続き取り組みます。また、丁寧な目標管理とともに、社員一人ひとりの役割に求められる水準に照らした公正な評価や、キャリアレビューの実施、キャリアの実現機会の提供により、社員の自己実現を支援します。
体制・システム
当社では、社員一人ひとりの成果の創出と継続的な成長を支援するため、年1回のパフォーマンス評価を実施しています。評価は、期首に設定した業務目標の達成状況を評価する「目標達成状況評価」と、業務遂行の過程で発揮された行動を評価する「行動発揮状況評価」の2つの観点から実施しています。
年度初めには、組織のビジョンや目標を共有したうえで、上司と社員が期首面談を行い、年度の業務目標、達成基準、四半期ごとのアクションプランを設定します。あわせて、全社員に共通して求める6つの行動要素のうち、本人が重点的に伸ばすべき行動を明確にし、目標達成に向けた具体的な行動計画に反映します。
期中は、四半期ごとにレビューを実施し、目標やアクションプランの進捗、行動発揮の状況について対話を行います。事業環境や役割の変化に応じて目標や行動計画を柔軟に見直すとともに、四半期ごとの1on1を通じて、進捗確認や課題解決、キャリアや成長に関する継続的なフォローアップを実施しています。こうしたアジャイルな対話を通じて、社員一人ひとりの主体的な挑戦と成長を支援しています。
年度末には、社員本人による振り返りと上司とのプログレスレビューを実施したうえで、上司が目標達成状況および6つの行動要素に基づく行動発揮状況を評価します。行動発揮状況は、役割やグレードごとに定めた評価基準に基づいて判定し、人財育成やマネジメントに活用するとともに、昇格・降格の検討にも反映しています。
評価結果は、上司による評価に加え、支部・部門の人事委員会、CHROによる審査、CEOによる最終決裁を経て決定します。複数段階で全社的なキャリブレーションを実施することで、部門を越えた評価の公平性・客観性・納得性の向上を図っています。最終評価は上司から本人へフィードバックし、次年度の目標設定や能力開発に活用するとともに、評価を通じて社員の継続的な成長を支援し、企業理念の実現に向けた組織力の向上につなげています。
また国内においては、社員一人ひとりが「将来はこうなりたい」という姿を自ら描き、自身の強み・弱みや価値観を理解し、行動計画に落とし込むことで自己実現につなげる「プロフェッショナル開発レビュー制度」や、社員一人ひとりの要望や考え方・意見を人事異動や社の施策等に反映させる制度を全社員に提供しています。
具体的な取り組み
1)エンゲージメントサーベイ
年次のグローバルエンゲージメントサーベイを2021年度より導入し、当社グループのグローバル全企業の社員の会社や業務、組織風土に関する意識を調査、指標化し、分析およびアクションに活用しています。第5回である2025年度の調査では主要評価項目である「持続可能なエンゲージメント」は、グローバル製薬企業ベンチマークと同等の85ポイントを維持しました。その他15カテゴリーで組織風土のスコア化をしています。11カテゴリーで前年度より上昇しました。当社の強みとして、hhc理念経営、目指 す目標、社会的責任、倫理性・誠実性のカテゴリーが良好な水準で維持されています。グローバル製薬基準値に対して10カテゴリーが有意に上回り、有意に下回るカテゴリーはありませんでした。 組織風土は継続的に改善していると言えます。

課題の一つである「イノベーション」のカテゴリーは、対前年比3ポイントと大きく改善し、合計で73ポイントとなりました。最も大きな改善点であった「最新技術の活用」の設問は10ポイント改善し、イノベーションを生み出しやすい風土につながる他の4つの設問は、それぞれ1~2ポイントの伸びを見せています。ただし、未だ伸びしろが残る項目と なっています。

当社の企業理念であるhhcの理解、実践については、例年同様、各項目で高い水準を維持しました。一方で、「共同化に基づくアイデアの組織的な創出」が76ポイントで伸び悩んでおり、依然として大きな伸びしろがあります。改善傾向にあるイベーションの文化を、hhc実現へより結びつける必要があります。

もう一つの課題である「リーダーシップ」のカテゴリーは、過去3年連続の低下傾向にありましたが、対前年比3ポイント改善しました。社のビジョン、戦略や計画に対する納得感を示すスコアですが、経営情報に関する会社と社員間の情報非対称性や双方向の対話強化について、グローバル共通の重要アクションとしております。各リージョン・ファンクションで対話や情報発信の改善に取り組んでおり、昨年同様に日本国内で顕著なスコア向上が見られております。経営戦略のアップデートに伴う社員コミュニケーションを継続的に実施します。
2)組織力向上に向けた取り組み
グローバルでの社内における重要ポジションとタレントの可視化を企図して、重要ポジションを認定すると共に、求められる人財要件とスキルマップからなるサクセッションプランを策定しています。あわせて、後任候補者の経験・知識に基づく育成プランを作成し、計画的かつ持続的なグローバルリーダーの輩出に努めています。また、社内人財で充足できないポジションにおいては、計画的な外部採用やリージョン間をまたぐ人事異動につなげ、グローバルでのタレントマネジメントを強化しています。さらに、これらの活動で認知された次世代タレントについて、コーポレート人事担当者が現地での個別面談を実施し、任務の状況のみならず将来のキャリアプランなども含めたタレントマップの作成にも取り組んでいます。
グローバルタレントマッピング

3)ジョブチャレンジ制度(社内公募)
日本国内では、社員が自ら手を挙げて新たな職務や組織に応募できる「ジョブチャレンジ制度(社内公募)」を推進しています。本制度を通じて、社員一人ひとりのキャリア志向に基づく人財配置を促進するとともに、自律的なキャリア形成やキャリアオーナーシップの醸成を支援しています。2016年の制度運用以来、2026年度までに延べ78名の社員がこの制度を活用して異動を実現し、新たな領域で活躍しています。
4) 360°リーダーシップサーベイ
2025年度より、360°リーダーシップサーベイを導入し、エーザイ株式会社の全組織長を対象に、上司・組織メンバー・同僚からの360°方位の意見がフィードバックされる仕組みを導入しました。「ポジティブ&カジュアル」をテーマに、人事評価とは切り離し、組織マネジメントを円滑に進めるうえでの対話の促進、組織長自らの成長を促す行動変容を企図したプログラムとしています。初年度に当たる2025年度は、約半数(約200名)の組織長に対しサーベイを実施し、内省ならびに行動変容のためのアクションプラン計画に向けたマネジメント道場を開催しました。2026年度も残りの半数(約200名)の組織長に同様にサーベイの実施とマネジメント道場を開催をします。
データ
| 対象範囲 | 単位 | 期間 | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
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hhc理念の浸透*2 |
グローバル | % | 年度 | 96% | 96% | 95% | 95% | |
|
グローバルエンゲージメント |
グローバル | ポイント (%) |
年度 | 85 (83%) |
85 (90%) |
85 (94%) |
85 (85%) |
*1 私たちのDEIの取り組み、KPI、目標は、私たちが活動する各地域の多様な法律および文化的背景を尊重し反映することを目的としています。米国のような一部の地域では、特定のDEI活動の実施が現地の法律により認められていない場合があります。そのような場合には、これらの取り組みを実施せず、適用される法律に準拠しながら帰属意識の文化を育むことに全力を尽くしています。
*2 グローバルエンゲージメントサーベイ 設問「企業理念への支持」に対する好意的回答率